J'ai crée ce document sur openoffice lorsque j'étais étudiant à l'école des métiers de Fribourg (2004), ce sont au départ mes notes d'un cours de 2 semaines. Par après j'ai trouvé que la gestion de projet était bien plus utiles qu'il n'y parait (mes ex prof peuvent sourire) voilà pourquoi je tente de faire une documentation sur le sujet. Je n'ai pas encore eu le temps de tout corriger et il peut être incomplet ou contenir des erreurs… Il est possible que quelques parties soient sous copyright (si vous êtes le détenteur je vous remercie de m'avertir).

Je vais essayer de corriger ça le plus rapidement possible.

Définition:

Toutes entreprises ayant un début et une fin définie, ainsi qu'un objectif mesurable. En pratique, tout projets disposent de ressources limitées pour atteindre ses objectifs.

Ce n'est sûrement pas un projet si :

• C'est un travail de routine.
• Ce travail n'a pas de délai de fin
• Le montant en jeu est très faible

C'est un projet si :

• Ce travail est unique.
• Ce travail comporte des aspects novateurs.
• Ce travail vous est demandé par un mandant.
• Ce travail a (ou aura) un but clairement spécifié.
• Ce travail a (ou aura) une date de fin définie.
• Ce travail a (ou aura) un budget défini.

• Un client (celui qui paiera pour le projet, et qui en profitera)
• Un mandant
• Un chef de projet
• Un problème à résoudre / un besoin à satisfaire
• Un but à atteindre

Souvent certain élément manque… précisez en premier lieu les buts à atteindre.

Les problèmes : des choses qui existent dans la situation actuel mais qu'il faut changer

Les besoins : des choses qu'il faut faire, que le client veut (s'en forcément sans rendre compte).

Avant de commencer un projet il est impératif de savoir exactement ce que veut le client (les problèmes et besoin). Pour cela il existe de nombreuse méthode. Mais il faut surtout passer beaucoup de temps avec les utilisateurs finaux car les supérieurs connaissent souvent mal leurs problèmes.

• Faire la liste des personnes concernées.
• Faire des interviews avec ces personnes, en posant des questions ouvertes (par exemple: «Quelles sont les choses qui vous gênent dans le tableau de bord de cette voiture?»).
• Elaborer une liste des problèmes / des besoins.
• Essayer de voir si ces problèmes / besoins sont la conséquence d'un autre problème. Trouver les VRAIS problèmes.

Cette méthode permet de cibler le vrai problème. On creuse la question jusqu'à trouver le vrai problème.

Ex.

«Pourquoi voulez-vous de nouveaux locaux?»

La réponse vient immédiatement: manque de place, les gens sont à trois dans les bureaux.

«Mais pourquoi êtes-vous trois par bureau?»
La réponse: parce que nous devons stocker ici même les ordinateurs que nous devons vérifier avant de les faire parvenir aux autres départements. Tout l'étage est envahi par les cartons d'ordinateurs.

« Mais pourquoi … »

Le rôle du chef de projet peut beaucoup varier en fonction de l'envergure du projet. Pour un petit projet le chef de projet devra sûrement travailler à la réalisation même du projet. Pour un grand projet il dirigera seulement l'équipe.

• Etre un bon communicateur
• Savoir négocier et résoudre les conflits
• Posséder un savoir général solide dans le domaine considéré
• Avoir de bonnes connaissances en management de projet

Le chef de projet a besoin en règle général d'une demi-journée de travaille d'organisation et de direction pour chaque membre du projet.

C'est la forme préférée pour les projets de petites et moyennes importances.

L'équipe de projet est composée d'employé de différent département. Les employés restent attachés à leur département mais font partie de l'équipe de projet. Ils appartiennent à leur département ET à l'équipe de projet. Par conséquent ils auront également deux chefs, leur supérieur direct et le chef de projet.

Cette forme de projet est souvent source de conflit, surtout pour l'allocation des ressources.

C'est la forme préférée pour les projets d'importance et de longue durés.

Dans cette forme le chef de projet est également le supérieur hiérarchique. On augmente ainsi les performances et on limite les conflits. Par contre cette structure n'est pas très souple.

Le but de l'avant-projet, c'est de récolter des informations pertinentes pour faciliter la prise de décision et de lancer le projet qui suivra. Ces informations peuvent être:

• Une étude de marché
• Un calcul de rentabilité
• Une étude de faisabilité technique
• Une analyse des risques encourus
• Une estimation des délais de livraison
• Une étude d'impact

Les résultats de l'avant-projet sont souvent résumés dans la «Demande de projet», qui est soumis à une personne qui dispose des compétences pour donner le feu vert (cadre, membre de la direction).

ATTENTION : Il ne faut pas confondre les buts de l'avant projet et les buts du projet.

Il est nécessaire de bien définir les buts du projet. On les définies d'abords de façon grossière puis on les affines petit à petit. Il faut faire attention de les exprimer de manière à laisser toutes les alternatives techniques possible. Tout ce processus doit ce faire en collaborations avec le mandant. Il faut veiller a ne pas laisser de côté l'utilisateur final.

Un but bien formulé est SMART:

• Spécifique,
• Mesurable,
• Ambitieux
• Réaliste
• défini dans le Temps

Le concept permet de savoir comment sera réaliser le projet. C'est un processus créatif qui fait appel à l'imagination, on peut par exemple employer des techniques de brainstorming.

Pour avoir de bon résultat, il faut sortir de l'espace habituel de travaille (ex. passer une journée à la campagne). On peut aussi invité des personnes extérieur qui auront une autre vision du problème.

Quelques règles pour un brainstorming :

• De chaise, mais pas de table
• Installer des paper board pour noter toutes les idées.
• Critique négative interdite
• Pas de phrase commencent par « mais… »
• Les propositions doivent être très nombreuse
• On compare les propositions après le brainstorming

Attention :

N'inviter pas les pessimistes.

Ne réinventé pas la roue, reprenez des concepts déjà existant.

Après avoir développer le concept, on a souvent plusieurs solutions. Parfois, on a de la peine à les comparer. Le choix des variantes peut être un travaille de groupe afin d'éviter de frustré un collaborateur.

Comment choisir les variantes?

1. Définir les critères qui seront utilisés pour la décision.
2. Pondérer ces critères (sur la base du cahier des charges des critères de succès du client).
3. Evaluer chaque variante, et pour chaque critère, lui attribuer une note.
4. Multiplier chaque note par le poids du critère respectif pour ainsi obtenir une note pondérée.
5. Additionner les notes pondérées pour obtenir la note totale de chaque variante.

La phase d'avant projet se termine souvent par une demande de projet. On définira dans la demande du projet .les problèmes/besoin à l'origine du projet, les buts principaux, les jalons principaux, les livrables, estimations du délai final et une estimation grossière des coûts. Ces estimations ont souvent une marge d'erreur de +- 20%

Ceci permet de débloquer le budget nécessaire à l'établissement d'un planning. Pour les projets de faible envergure on laissera fréquemment cette étape de côté

Il est souvent difficile d'avoir un vu d'ensemble des activités du projet. Pour cela on établie la liste des livrables du projet. On défini les activités nécessaires pour chaque livrable. Ces activités sont divisées en sous activité…Une activité n'est plus divisible quant : Il est possible d'estimer la charge de travail de cette activité, un budget peut être établi, l'activité peut être attribuée clairement à une personne ou a un groupe.

On établie alors un graphique hiérarchique.

Ex.

       .------------------ [Nouvelle machine]---------------.
       ¦                            ¦                       ¦
       ¦                            ¦                       ¦
       ¦                            ¦                       ¦                                      
[Etudes préalables]    [Construction du prototype]      [série 0]
       ¦                            ¦
  .----^----.                       ¦
  ¦         ¦

Dans un projet, il est important de savoir dans quel ordre sont effectué les activités, si certaines activités doivent êtres terminées pour commencer la suivante, etc. Pour cela on établie un réseau logique en fonction du diagramme des activités. Sur ces schémas, on ne mais aucune indication sur la duré des tâches.

Dans cet exemple on peut voir que plusieurs activités peuvent être faite en parallèle.

Le chemin critique représente la duré du projet. Si deux activités peuvent être faite en parallèle, le chemin critique passe par l'activité la plus longue.

On définie dans cet phase quel ressources seront utilisé a quel moment du projet (en fonction des activités). On définie aussi quel seront le rôle de chaque collaborateur.

On réalise en parallèle le diagramme de Gantt.

Pour réaliser le diagramme de gant les trois premiers points du chapitre doivent être réalisé. Le but de ce diagramme est de prévoir le déroulement du projet. La duré des tâches doit être estimé de la façon le plus précise possible.

Ex de diagramme (simplifié)

Rassemble toute les activités de planification. Plus les lignes du projet. Le cahier des charges fait partie du plan du projet

Le plus simple est d'utiliser le schéma suivant:

Chapitre 1 : Management Summary (description du projet « mandat »)

Chapitre 2 : Situation actuelle (besoin, problème, situation de départ)

Chapitre 3 : Situation souhaitée, but(s) (exigences, cahier des charges)

Chapitre 4 : Solution choisie (procédé, solution technique)

Chapitre 5 : Jalons et livrables

Chapitre 6 : Planification détaillée avec diagramme de Gantt, éventuellement réseau logique

Chapitre 7 : Besoin en ressources

Chapitre 8 : Coûts, calcul de rentabilité

Chapitre 9 : Management des risques

Chapitre 10 : Plan de qualité

Chapitre 11 : Points ouverts

Les risques sont des éléments qui ne sont pas encore arrivé et qui mettent en péril la réussite du projet. La première tâche est de les identifier. On tentera ensuite de trouver une parade. Pour cette tâche l'expérience de l'entreprise a une grande valeur.

Après l'identification des risques dans le projet, il faut développer des réponses adéquates.

En principe, il y a trois manières de réagir face aux risques:

• Supprimer le risque (par exemple choisir une autre solution technique).
• Accepter le risque (l'assumer entièrement)
• Réduire le risque (réduire la probabilité, ou l'impact).

Une fois que les risques sont repérés il faut les suivre tout au long du projet.
Voici un formulaire permettant de suivre les risques de façon continu.

La première chose à faire est de déterminer avec le plus de précision possible la durée d'une activité. On améliore l'estimation en divisant une activité de longue durée en plusieurs activités plus petites. Il faut se baser sur l'expérience, mais l'expérience écrite (ancien projet) est beaucoup plus fiable que l'estimation des gens.

L'estimation sera plus précise si elle est faite en groupe. Ceci pour plusieurs raisons :

• Les estimations sont basées sur l'expérience. Or un groupe possédera une expérience plus grande qu'un seul individu.
• Les erreurs individuelles se compensent: c'est la loi des grands nombres.
• Les discussions menées dans le groupe apportent des éclairages nouveaux qui améliorent souvent la qualité des estimations de chacun.

Pour les estimations il faut faire appelle a un spécialiste du domaine. Si l'on n'en possède pas un dans l'entreprise, on fera appelle a un spécialiste externe.

Faire attention au jeune collaborateur, il se surestimer souvent donc a sous-estimer la duré d'une tâche.

Deux techniques permettent de calculer la rentabilité :

• Le “pay-back period”, c'est-à-dire le temps nécessaire pour que l'argent investi soit récupéré. Certains projets industriels ont des durées de pay-back inférieures à un an, mais la moyenne se situe entre 2 et 5 ans.
• La rentabilité du capital investi. Ce calcul s'effectue soit sur les premières années du projet (en général 2 à 4 ans), soit sur la durée de vie du projet.

En ce qui concerne la durée du calcul de rentabilité, le département des finances a édicté des normes très strictes. Pour ce genre de projet, la durée pour le calcul du ROI est de 5 ans.

Nous avons donc construit une table indiquant, pour chaque année, ce que le projet va coûter, ce qu'il va rapporter, ainsi que le gain net et le gain cumulé.

Cette table montre clairement que le pay-back sera atteint au bout de 4 ans.

Elle montre également que le capital investi est de 600 et le revenu de 300 (sur 5 ans), soit une rentabilité de 10 %, obtenue par la formule : (300/600)/5*100.

Nous avons donc construit une table indiquant, pour chaque année, ce que le projet va coûter, ce qu'il va rapporter, ainsi que le gain net et le gain cumulé. Ici, les revenus et les dépenses doivent être actualisés, c'est-à-dire divisés par (1 + i ) puissance N, N étant le nombre d'années depuis le début du projet. Le taux d'intérêt utilisé est de 12%.

Cette table montre clairement que le pay-back ne sera atteint que durant la cinquième année.

Elle montre également que le capital investi actualisé est de 483.10 et le gain actualisé cumulé de 91.32 (sur 5 ans). La rentabilité est donc, selon la formule consacrée, de (91.32/483.10)/5*100 = 3.78 %.

Dans le contrôle des coûts on compare les coûts budgétisés avec les coûts réels du projet en cours

Sur le tableau suivant :
La colonne budget montre les coût qui on été budgétisé.
La colonne coût accrus montre les dépenses déjà effectuées.
Dépenses restantes sont les dépenses qu'il reste à faire.
La variance est la différence entre le budget et le total en fin de projet.

Tous les clients veulent la meilleure qualité possible. Mais il ne réalise pas forcément que la qualité a un prix. Généralement le chef de projet va présenter plusieurs alternatives au client qui choisira en fonction de ses besoins et de son budget.

Il faut faire attention que les différentes parties du projet aillent un niveau de qualité homogène. Il faut être conscients des besoins du client pour ne pas en faire trop ni pas assez.

La revue de qualité permet de s'assurer de la qualité d'un travail durant un projet. Le contrôle d'une activité sera réalisé par des tiers car on ne remarque que rarement les erreurs que l'on commet soi même.

Les revue de qualité doivent être planifié afin que les collaborateurs puisse si préparer. Et autrement on ne les fera jamais ! (On a toujours mieux à faire)

Il faut faire attention de ne pas chercher le coupable mais les erreurs. Il faut également informer les collaborateurs sur l'utilité d'une revue de qualité pour qu'ils acceptent de donner leur travail à contrôler. Si les revues ne sont pas conduites de façon strict il arrive souvent que l'on cherche de nouveaux concepts au lieu de chercher les erreurs.

La revue de projet serve à avoir un contrôle régulier sur le projet. Elle permet de voir si l'on ne s'écarte pas du cahier des charges, que l'on n'a pas oublié une fonctionnalité et de voir si le client est d'accord avec la solution choisie.

On examinera principalement les points suivants :

• Les spécifications du projet sont-elle respectées?
• Le plan de qualité a-t-il été respecté?
• Les coûts ont-ils été respectés?
• Les délais ont-ils été respectés (jalons, livrables).
• Le suivi des risques.

Pour un petit projet ces revus sont faite par le mandant, pour un projet plus grand le mandant désigne une équipe de revue.

Un projet comprend de nombreuses activités qui seront exécutées par vos collaborateurs ou par des externes.

Pour pouvoir déléguer il faut décrire les activités clairement.

Il faut faire attention aux points suivants :

• Le résultat du travail a-t-il été décrit exactement?
• Les exigences de qualité ont-elles été spécifiées?
• L'effort estimé a-t-il été spécifié?
• Le début du travail a-t-il été spécifié?
• Le délai final a-t-il été spécifié?
• Le formulaire a-t-il été contresigné par les deux parties?
• Des conditions particulières ont-elles été spécifiées? (par ex. moyens de travail, documentation, documents, dessins)

Les jalons permettent de contrôler l'avancement du projet et de motiver l'équipe. Il faut définir précisément le jalon et mettre en place un moyen de le mesurer. Il ne faut pas attendre les jalons passivement, il faut contrôler si toutes les conditions sont réunies pour atteindre le jalon. Lorsque qu'un jalon est passé, il faut vérifier qu'il soit bel et bien atteint puis féliciter l'équipe.
Il faut s'informer régulièrement de l'avancement des tâches (interne et externe).

Un projet se déroule rarement exactement comme prévue dans le cahier des charges. Plusieurs changements peuvent intervenir durant le projet. Il faut établir un contrôle strict pour chaque changement, autrement un surcoût et un dépassement des délais sont prévisibles. Il faut en premier lieu définir un formulaire de demande de changement.

Il contiendra les points suivants :

• Date
• Description de la modification requise
• Utilité de cette modification
• Raisons pour lesquelles cette modification est demandée
• Nom de la personne qui a fait la demande
• Visa du chef de projet: d'accord / pas d'accord
• Effets sur d'autres parties du projet
• Risques liés à cette modification
• Doit-on faire une offre au client
• Estimation des coûts et de la charge de travail
• Effet probable sur la tenue des délais
• Qui paie les coûts de cette modification?

De plus si c'est une demande externe il faut soumettre une offre et ne pas commencer tant que celle-ci n'est pas signée.

Voici les différents cas de figure que l'on peut rencontrer:

• Souvent, il faut prendre les seules personnes disponibles, ou les seules qui ont certaines compétences.
• le chef de projet peut indiquer le profil des personnes qu'il aimerait avoir, le choix des personnes étant réservé aux responsables de ligne.
• le chef de projet peut influencer le choix des collaborateurs: c'est déjà bien mieux.
• le chef de projet peut choisir les membres de son équipe: c'est évidemment la solution idéale.

Pour les projets important l'on forme un noyau. Les collaborateurs appartenant au noyau resteront tous au long du projet. Les autres viendront si greffer selon les besoins.

C'est dans cette phase que l'équipe va apprendre à se connaître. La bonne collaboration de l'équipe est tellement importante que l'on consacre souvent 1ou 2 journée pour ce développement.

Voici une matrice des responsabilités :

Elle permet de définir le rôle de chacun pour les diverses tâches du projet. On évite ainsi tout malentendu ou oublie.

La communication n'est pas a négligée, une bonne communication motivera vos collaborateurs et évitera la plupart des problèmes avec toutes les parties du projet.

1. La communication au sein de l'équipe de projet

• Réalisée grâce aux réunions hebdomadaires.
• Optimisée en regroupant l'équipe sous le même toit, si possible dans le même bureau.
• Un élément clef: le chef de projet devrait passer chaque jour dans les bureaux ou les ateliers pour échanger quelques mots avec chacun des collaborateurs du projet.
• Il est indispensable de rédiger des procès-verbaux des réunions de l'équipe.

1. La communication avec les parties prenantes

• Attention: bien définir les informations qui doivent être transmises, et celles qui ne doivent pas être transmises!
• Définir la fréquence des informations, les détails que veut obtenir chaque partie prenante.

1. La communication dans l'entreprise

• Le chef de projet doit “vendre” son projet dans l'entreprise: informer régulièrement des succès, faire des journées “portes ouvertes”.
• Le chef de projet doit informer régulièrement son supérieur des problèmes rencontrés et des mesures prises.
• Le chef de projet doit informer régulièrement le mandant de l'avancement du projet.

Elle permet de dirigé le projet efficacement et d'avoir une vu d'ensemble de l'avancement, des différent problèmes, etc. Elle permette aussi de vérifier que les collaborateurs et nous-même ne fassions pas fausse route.

Lorsque que le projet est fini il faut que le client signe un document attestant que le projet est réellement terminé. Ce document doit certifier que « l'objet » correspond aux spécifications et remplit le cahier des charges qui avait été défini.

Il permet de montrer au client comment les coût on été respecté (ou non) et pourquoi, les délais, les spécifications et la qualité.

Il permet aussi à l'entreprise d'avoir une trace du projet, utile si l'on veut faire un projet semblable. On ne ferra ainsi pas les mêmes erreurs.

Le rapport final comprendra les points suivants:

• Rappel des objectifs initiaux du projet
• Evaluation générale des résultats du projet
• Procès-verbal de la réception du projet par le client
• Eventuellement une liste des mesures qu'il faudra effectuer, dans le temps, pour mesurer la rentabilité du projet.
• Respect des délais, problèmes apparus
• Coûts finaux du projet, raisons des variances.
• Réserves éventuelles (paiements différés, durée de garantie, etc.)
• Liste des documents relatifs au projet, avec indication de l'endroit où ils sont stockés:
• Avant-projet
• Demande de projet
• Plan de management du projet
• Rapport d'avancement
• Analyse des risques
• Ev. documentation pour les utilisateurs
• Ev. manuel d'entretien

Lorsque le projet est terminé on analyse ce que l'on a appris et on le note, ceci pour garder une trace de nos expériences. Ceci n'est pas à négliger!!!!!